如何留住员工？是人事管理的一个痛点和难点，在公益行业尤其如此。最近一家机构的调查结果显示，公益界的员工流失率在2018年竟然达到了60%！远远超出常规警戒线（20%）。无论此数据靠谱与否，公益行业员工，特别是一线员工的流失率高企不下是不争的事实。那么，有什么办法来缓解这种困窘呢？

公益组织需要提供一个能增强拥有感和自我实现的软环境

在谈论公益组织的软环境之前，需要理解公益组织的特性。公益组织与企业不同。企业由投资者所有并自负盈亏，其运营的主要目的是获得经济收益，其收入来源于企业自身的经营活动。员工更多关心的是自己的经济收益和经济抱负的实现。而企业对员工的期望也主要在经济贡献方面。这种特性决定了社会和员工对企业内部管理的容忍度较高。

公益组织则不同。由于其收入主要来源于社会无偿捐赠，公益组织不归发起者或创办者所有，其创办和营运的目的是实现某种社会目标。加入公益组织的员工主要是为了实现自己的社会抱负。而公益组织对员工的期望也主要在对机构使命和目标的贡献方面。这种特性决定了社会和员工对公益组织内部管理的透明度和公平性要求较高。为此：

1公益组织从聘用开始，就需要不断强调自己的价值观

缺乏经验的面试官在面试过程中往往会集中考察应聘者的知识、经验、与技能等方面，而对应聘者所追求的价值观探究甚少。结果常常是聘用进来了才发现不是同路人。为员工的流失埋下了种子。

价值观除面试时严格考核外，平时也要不断强化。机构领导要经常强调机构的使命、目标、和价值观。让所有员工对于“我是谁？我从哪里来？要到哪里去？怎么去？”等问题达成与机构使命和目标相向的共识。在此基础上，团队才会有凝聚力和战斗力；员工也才会感觉到日常工作的意义。 

2公益组织应具有平等、开放、和透明的工作氛围

一个真正想到公益组织工作的人，公益与发展价值观一定是其首要追求。而平等、开放、和透明等往往是公益与发展价值观的核心成分。试想一个追求平等、开放、和透明的人，能够在一个什么都由“老板”说了算、一个亲疏远近味道浓厚、一个自己被当作工具利用的工作环境中长期干下去吗？显然不能！

那么，如何才能造就这种平等、开放和透明的工作氛围呢？笔者认为：

1）要增强员工对机构的拥有感。

首先，机构领导在心态上要把员工当成合作伙伴，而不是为领导服务的“打工者”。只有在意识层面达到了这种认知，才会潜意识地尊重每一个员工，愿意与员工平等相处；才会把机构看成是大家共同奋斗的平台，并能与大家同甘苦、共患难。

其次，机构要不断培育和保护平等、开放、和透明的机构文化。让平等、开放、和透明贯彻到每个人的行为中，而不仅仅停留在口头上。要达到这种境界，机构领导首先要放弃特权思维。不搞特殊，并愿意接受监督，愿意将权力放在制度的笼子里，并积极主动地搞好集体决策与内部控制机制与文化建设。让机构在阳光下运作，并让员工能够充分参与机构的决策和管理，充分表达自己的意见和建议。

只有在这样的氛围之下，员工才会认为自己是机构的一部分，也才会关心机构的发展，并愿意长期为机构工作。

2）为员工创造自我实现的条件和便利。

有理想的员工并不仅仅满足于受到平等对待，还希望有条件实现自己的抱负。因此，在培育员工拥有感的同时，机构还应该为员工的职业发展提供便利。

这种便利包括：

（1）机构要有健康的授权制度和文化。一方面，机构对各类职位要有清晰的责权范围规定。另一方面，要形成只要在自己责权范围内的事务就可以大胆去做，不必事事请示报告。再次，领导要给员工试错的机会。只要大方向，大原则不出错就好。如果做领导的一天就盯着员工的小错误，小毛病。最终只能让员工“不敢越雷池半步”，变得畏畏缩缩。

（2）机构要有可行的员工职业发展制度和文化。机构一方面要形成能者上，庸者下的激励机制和文化，做到奖勤罚懒。另一方面，要形成明确的员工职业发展制度，让优秀的员工有职业发展的空间和希望。

只有在这样的氛围之下，员工才会看到自己的未来，才会将机构的发展与自己的发展结合起来，并愿意长期留下来与机构共同成长。

当然，我们强调为员工创造能增强拥有感和自我实现的软环境，并不是目的。这样做的目的，除稳定员工队伍外，最终是要增加员工的工作产出和效率。只有这样，所作的努力才具有意义。一些人事管理者往往忽视了最终目的，以让员工Happy为目的，虽然耗费了大量的资源，团队也显得乐其融融，但员工的敬业精神和工作效率并无改善，甚至恶化。这样的做法只能是本末倒置。这样的氛围只能留住一帮混日子的员工，有理想的员工并不会满足于此。所以，我们在谈论创建开放、平等、和透明制度和文化时，并不意味着迁就那些混日子、自由散漫、和拖拖拉拉的人。

公益组织需要为员工提供具有竞争力的硬环境

公益机构应该认识到，虽然公益界的员工十分看重在机构中的拥有感和社会抱负的自我实现机会，但并不意味着硬件环境不重要。公益机构的全职工作岗位，都需要相应的专业知识和技能。或者说公益机构的全职人员无论从知识和技能上讲都属于专业人员系列。因此机构要提供与专业人员相匹配的硬件条件。这些硬件条件包括薪酬福利，工作环境，和制度配套。

1要找到和留住专业和敬业的员工，具有竞争力的薪酬和福利待遇必不可少

由于公益机构的收入主要来自社会无偿捐赠，公益机构有责任最大限度地将捐赠用于目标群体，因此公益界的薪酬福利普遍达不到商业界的水平。这是可以理解的。但是公益组织若想找到专业和稳定的员工，光提供情怀条件是不够的，还应该为自己的员工提供具有竞争力的薪酬福利待遇。以此同时，各类公益组织需要的知识和技能类别不尽相同，因此，在确定员工薪酬水平的时候，除参照公益行业标准外，还要考虑自身机构所需的知识和技能在社会上的需求状况。特别是在商业界需求比较旺盛的知识与技能，公益组织的薪酬水平应处于公益行业的较高水平才有吸引力。当然，不少人可能会说资助方不同意，怕社会不认可等等。但只要理由充分，解释得当，较高的薪酬水平是会被各方所接受的。这一点在一些公益慈善较成熟的国家已经得到验证。更何况，我们需要从投入产出比来看待薪酬水平。如果薪酬较高，得到的产出也更高，实际上比低薪酬低产出更有效。

2要找到和留住专业和敬业的员工，合适的工作条件也是重要因素

一些商业机构很注重员工的办公条件，认为这是公司实力的展现。甚至有的机构对于自己员工出差还要求必须住好的酒店。因为这些公司的领导知道客户更放心与有实力的机构合作，而良好的对外形象会为公司的实力形象加分。与此同时，有实力的形象会使员工更自信，也更能留住员工。

反观公益机构，一些决策者似乎认为公益机构就应该对外展示自己的简陋，以博得外界和资方的同情。走进这些机构的办公场所，办公环境无不给人简陋、粗劣、和混乱的映像。这种环境不会博得外界的同情，而是在向外界展示自己机构不行，同时还会让员工感到自卑，从而造成更多的成员工流失。

简陋的办公环境无非出于几种情况，一种情况是机构领导不行，没有能力筹到资源为自己的员工提供合适的办公环境；或者是其它原因，导致钱没少花，但效果不佳。另外一种情况是机构领导在认知上出了问题，这些机构虽然不缺资源，但领导者认为公益机构就应该在简陋的条件下办公，而领导者也能以身作则。当然，还有一些领导者只顾自己，不关心员工，甚至幻想通过突出自己与员工的办公条件差异来获得优越感。等等。

无论是那种情况，欠佳的办公环境条件只会增加员工的流失率。因为很少有员工会愿意在有损自己尊严和增强自己自卑的环境下长期工作。

当然，我们在谈论改善员工办公条件时并不是说公益组织要像一些商业机构一样，去最求奢侈与豪华的办公条件。作为公益组织，要在资源与形象之间把握住平衡，让其办公条件既不浪费，又美观大方。这样才能体现公益组织的品质与属性。

3要建立和维护有效的“游戏规则”

上述所谈各方面，如果没有形成制度，仍然属于人治范畴。会因为领导者及其心情的变化而变化。为保证上述软硬环境的持久竞争力，必须将其制度化，并自上而下地严格落实和遵守。关于“游戏规则”的更多内容，笔者在《公益组织如何搞好制度建设》一文中已有讨论，固不再在此赘述。

总之，员工的流失率高有多种因素，有市场与行业的原因，也有机构内部的原因。如果说市场和行业因素是不可控的，那它是可以适应和利用的。对于机构内部原因而言，更多是领导者的因素。公益机构要想降低员工的流失率，就应该平等地对待自己的员工，并为自己的员工创造积极的文化氛围和具有竞争力的硬件环境。这是公益机构领导的一项重要责任。这方面的工作做不好，员工流失严重是理所当然的。