对此，我希望通过组织学习的视角来回应谭校长的困惑，同时也希望借此引起更加广泛的争论和反思。

这个行业之所以在近年来能够迅速发展，是因为我们的政府认可和支持公益慈善事业，并且有源源不断的资源和人涌入进来。我们相信公益慈善的价值，我们也乐意把自己的青春和热血都奉献给它，并且我们还希望这个伟大的事业能够持续且健康地发展下去。所以，大多数人并非不愿意理直气壮地宣称公益慈善是一个行业，或者视公益慈善为我们正在从事的职业。

事实上，问题在于， 这些热情和信念是个体化的、碎片化的 。尽管许多公益人都认同我们所从事的公益慈善的价值，但是却没有多少人会主动将整个行业的发展与自己的工作联系起来。所以，这样的努力不会让我们对整个行业形成强烈和紧密的认同感。

正如 2018 年中国基金会发展论坛在湖南的峰会主题所要表达的理念那样， 守一隅固然好，但守一隅也应心怀天下 。对于基金会同仁而言，我们尤其应该具备这样的志气与担当。如果一家基金会还在现在的大局之下得过且过、安于现状的话，那便是一种极大的失责。反之，卓越的基金会必然有着对整个行业和社会的憧憬与热情，并且愿意在追求自身使命达成的过程中力所能及地支持行业的发展和建设。

组织学习理论大师詹姆斯·马奇经常说， 组织追求智慧，但是在这个追求智慧的过程中却存在很多缺陷 。马奇以博学多识著称，他在诸如组织学习、领导力、决策等多个学科做出了卓越的贡献，被人称为“ Professor of Everything ”。他提出的很多观点不仅适用于政府机构和商业组织，也同样适用于非营利组织。在一篇刊登于战略科学最顶级的期刊《战略管理杂志》的文章中，他指出了 组织学习过程中常见的三种错误，他称之为三种“短视”（ myopia ）：

第一种是时间方面的短视。 在很多情况下，组织倾向于关注短期的目标，而不愿意进行长时期的探索和规划。实现短期的目标相对容易，而长远的计划似乎总是很难实施。所以，我们习惯于走一步看一步，而不愿意针对未来的发展做出战略性的规划。

第二种是空间方面的短视。 在近距离范围内进行交流和学习可以让组织感到舒适，而远距离的探索和学习却需要更多的成本，而且也面临许多适用性问题。这导致组织在学习时过于重视近距离的伙伴，而不太愿意去关注更大的系统或更广泛的同行组织。由于当地伙伴与组织自身的处境差不多，所以互相学习尽管比较容易，但却价值不大。

第三种是对于失败的短视。 我们总是希望从成功中学习经验，并且极力排除那些失败了的案例。因此，不善于从失败中总结经验和教训也是一种短视。

我们发现，这三种短视在公益行动者或公益组织中也普遍存在，并且导致大家无法有效地进行探索和学习 （例如 Alnoor Ebrahim 在讨论公益组织的问责时也强调过这些短视问题） ，见图 1 。比如，我们经常听到以下三种观点：

当我们的想法和第一个观点类似的时候，或者我们也非常认可这一条的时候，这便是一种 时间意义上的短视 。如果公益行动者只考虑当下的事情和问题，他就可能会缺乏长远的战略考虑。反过来，如果我们现在工作是为了实现未来的、长期目标的话，我们就需要根据规划进行系统的、分阶段的行动部署。我们看到，有一些基金会在制定战略规划时将项目实施方案拆解为短期、中期和长期三个阶段，分别列出了每一阶段要实现的目标以及围绕目标开展的工作。

第二个观点体现了 故步自封的想法 。这个观点在处于一线的、偏远区域的公益人中尤为明显，因为我们的潜意识里很容易产生一种“山高任鸟飞”的想法，因而不去理会我们所处的更加宏观的行业系统。同时，在一些议题性组织中，许多公益人也可能会觉得做好自己的议题就够了，也可能忽视了从事其他议题的机构或者在其他地方探索同样议题的机构。此外，即便是做得非常出色的大基金会也需要警惕这种自以为是的念头。所以，彼得·德鲁克在论述非营利组织的战略时曾告诫道， “创新者对其创新非常自得，以至于不愿意使之适应现实” 。

比如，在许多救灾项目中，大大小小的公益机构往往一拥而上，没过多久又都撤了，这样的做法既浪费了资源，也没有实际成效。不同的是， 2014 年，招商局慈善基金会结合招商局自有物流优势和其他救灾组织的力量，专门组建了“灾急送”平台。五年来，“灾急送”项目有效地解决了救灾物资调运困难的问题，并且为联合救灾伙伴提供了广泛的备灾仓储支持。所以，故步自封的危害在于，它过于夸大了自身经验的重要性，同时限制公益人对于其他同行组织或者整个行业系统的认知。相反，当我们在设计公益项目时，如果一开始就对环境做了系统的评估的话，项目设计的思路和实施的路径就会截然不同。

第三个观点在所有公益行动者中都有体现，因为 几乎没有人愿意投入精力去分析行业或者自身所经历的失败经验 。不过，近几年这一问题有所好转，因为在社会创新和社会试验等理念的推动下，许多基金会和公益服务组织都开始探索解决重大社会问题的有效方案；同时，大家对于公益项目中的失败和挫折的接受度也明显变高了。

近日，在《公益时报》刊登了一篇关于西湖教育基金会的文章 《 从15 亿到200 亿 西湖教育基金会如何跨过筹资关？ 》 。我们都知道，西湖教育基金会是西湖大学的举办方，并且要承担西湖大学建设和发展的大部分经费支出。由于科学研究和人才培养等方面需要消耗大量资金，西湖教育基金会在筹资方面无疑面临着巨大的压力。据估算，它需要在未来十年里建立一个高达 200 亿至 250 亿元的永续资金池。

对于西湖大学这项举世瞩目的实验创新项目，许多人都为它的未来感到担忧。西湖教育基金会执行秘书长刘旻昊毫不避讳这些担忧，她指出， “ 我们不害怕筹资中面对的困难，创新和探索是需要多尝试的。我以前做科研时常说没有不好的结果，负结果也是好结果，至少它排除了一种可能性。一共 100 条路，你把 99 条都试错排除了，那剩下的就一定是正确的路。做了科研就不那么怕失败了，不行就换一种方法，重新试过。每次和捐赠人谈，发现西湖大学认可度很高，这种良好的口碑对我们的筹资工作也助力不少。 ” 这些话对于我们这些公益人来说，同样振聋发聩。所以， 基金会需要有敢于创新的胆量，也需要有敢于承认和应对失败的勇气 。只有提前预知到了可能的负结果，或者从负结果中发现了风险，我们才能在未来做得更好。

总之，正是因为这些短视导致了公益领域的碎片化和原子化，妨碍了公益行动者与整个行业的发展形成紧密的联结，使我们始终没能找到科学有效的工作方法或业务模式。

克服短视的核心在于改变认知，或者重建我们的认知。 我们需要树立这样一种观念，即每一个公益行动者，无论是个体还是组织，都是公益慈善行业的重要一员。我们无法独立于整个行业而存在，因此我们的发展都或多或少地依赖于行业的发展，我们面临的问题和挑战也必须透过我们所处的行业来加以理解。

换言之， 公益人必须有一种行业的想象力，并且利用这种行业的想象力来破除上述的三种短视 。所谓的公益行业的想象力，指的是从行业的历史、行业的现状以及行业的趋势三个方面分析和理解我们自身所面临的困扰，或者找到实现自身公益使命的有效方案的一种能力。

图 2 展现了公益行动者的行业想象力模式。 首先，公益机构有着自己的发展脉络，现在的状态连接了过去和未来。同时，我们强调，公益机构需要重视自身已经拥有的各种成功的以及失败的经验，而且还需要有对于长远未来的规划或者战略性考虑。最后，也是最重要的一点是，公益机构的发展与整个行业是同步的，行业的历史、现状以及未来的趋势都影响了每一个个体机构在当前时刻的发展情况。

因此，对于个体的公益人或组织而言，我们需要从行业的历史中汲取经验和教训，了解其他同行业组织的发展情况，并且对整个行业的未来走向有清晰的把握。 只有这样，我们才能够把行业的知识和智慧转变成自身工作中的创新和突破。

怎样才能实现真正的突破呢？在具体的行动策略方面，我们希望结合上面的讨论给广大公益慈善界的同仁们，特别是基金会伙伴们提供几个方向：

第一，做公益要善于从长计议。 公益行动者必须要制定一套战略性的规划，要提前谋划未来五年，十年，甚至更长远的的发展方向。如果只是紧盯着短期的产出的话，公益组织就可能会偏离了自身的使命。

第二，公益需要成功，也需要失败。 成功的项目不一定能够大规模地进行复制，但是失败的项目却值得所有人去反思。因此，公益行动者不仅要善于从成功的经验和案例中总结经验，也要善于从失败中学习。

第三，勇敢地跨出第一步非常重要。 作为公益行业的重要一员，公益行动者必须主动寻找与行业的联结。行业不存在于文字或者头脑中，它存在于有着共同志向的组织之间的互动中。我们建议，公益行动者应该积极进行广泛的、跨界的互动或合作。这种互动和合作可以是区域性的，可以是议题性的，也可以是行业性的。不论是哪一个层次的交流，我们都应该对整个公益领域有所洞察，并且在行动上有所参与。

第四，公益人还要实现上述三个策略的有机结合。 我们认为，在行业想象力的指引下，公益人在 “ 埋头做事 ” 的基础上，还需要 “ 抬头看天 ” 以及 “ 低头找路。 ”“ 埋头做事 ” 是指公益人脚踏实地的努力，它是一个前提。 “ 抬头看天 ” 指的是了解，参与甚至支持我们所在的公益行业。 “ 低头找路 ” 指的是在行业学习和自我总结的基础上，探索出解决实际问题的有效方案，以及在未来实现创新发展的可能道路。

总之，我们希望公益同仁们认识到，做公益绝不能脱离于行业埋头苦干，我们需要一种行业的想象力来为我们指引方向，我们需要在做好本分工作之余为行业发展添砖加瓦。